Change gehört heute zum Arbeitsalltag – aber die persönliche Erfahrung damit ist selten einfach. Viele Menschen spüren Unsicherheit, erhöhten Druck oder den Verlust von Orientierung, lange bevor Prozesse oder Strukturen offiziell angepasst werden.
In der Auseinandersetzung mit bestehenden Change‑Modellen habe ich gesehen, wie wertvoll sie sind – sowohl für Organisationen als auch für Führungskräfte. Sie liefern Orientierung, benennen Anforderungen und machen deutlich, welche strukturellen Voraussetzungen Veränderung braucht und was es dafür von Menschen verlangt. Diese Modelle infrage zu stellen, ist nicht mein Anliegen.
Was mir jedoch immer wieder begegnet: Viele Frameworks beschreiben sehr klar, wie Menschen auf Veränderung reagieren – etwa durch Verunsicherung, Widerstand, Frustration oder Rückzug – und wie Organisationen damit umgehen können. Diese Beschreibungen sind hilfreich und realistisch. Gleichzeitig stellen sie den Zustand als gegeben dar: Veränderung erzeugt Widerstand, und damit muss gearbeitet werden. Das ist ohne Frage richtig.
Aber was wäre, wenn ein Teil dieses Widerstands gar nicht erst entstehen müsste? Wenn Menschen so vorbereitet, gestärkt und begleitet wären, dass Veränderung nicht automatisch zum Belastungstest wird, sondern eine Phase, in der sie handlungsfähig bleiben?
Genau hier setzt mein Modell an. Es beschreibt Veränderung nicht aus Sicht der Organisation, sondern aus der Innenperspektive der Menschen, die sie erleben. Es ist kein theoretisches Framework, sondern ein beobachtungsbasiertes Arbeitsmodell aus meiner Praxis, das typische Muster sichtbar macht, die in Veränderungsphasen immer wieder auftreten. Es geht nicht darum, Change-Management neu zu definieren, sondern darum zu verstehen, wie Menschen dauerhaft auf Wandel vorbereitet und in ihrer Resilienz im Change gestärkt werden können. Nur dann gelingen nicht nur große Change-Projekte, sondern auch die vielen kleinen Veränderungen, die unseren Arbeitsalltag prägen.
Warum ich mich damit beschäftige
Veränderung ist für viele Menschen ein zusätzlicher Stressor – sie kommt nicht anstelle von Arbeit, sondern on top zu Arbeitstagen, die für sich genommen schon viel abverlangen. In den letzten fünf Jahren bin ich in derselben Organisation durch drei große Veränderungsprozesse gegangen, die das Unternehmen jedes Mal grundlegend neu sortiert haben. Diese Veränderungen folgten so schnell aufeinander, dass der erste Change gefühlt noch nicht abgeschlossen war, als der nächste bereits begann. Gleichzeitig hatte ich die Aufgabe, ein Team stabil zu halten, handlungsfähig zu machen und Orientierung zu geben und – trotz Unsicherheit, Tempo und struktureller Brüche. Ganz zu schweigen von meinen eigenen laufenden Projekten. So viel zu „on top“
In diesen Phasen wurde sehr deutlich, wie stark Veränderung Individuen fordert: fachlich, zwischenmenschlich und psychologisch. Und sie wurden zu einem intensiven Beobachtungsraum, in dem klar wurde, welche inneren Ressourcen Menschen tragen – und welche sie verlieren, wenn die Dynamik zu groß wird. Aus diesen Erfahrungen heraus entsteht der Versuch, ein Rahmenmodell zu formulieren, das beschreibt, was Individuen unterstützt, stabil und handlungsfähig zu bleiben.
Methodische Einordnung: Was dieses Modell ist – und was nicht
Dieses Modell ist beobachtungsbasiert und praxisnah. Es ist eine Arbeitshypothese, die typische Muster aus meinen organisationalen Veränderungssituationen beschreibt. Es hat keinen wissenschaftlichen Anspruch, steht nicht in Konkurrenz zu etablierten Konzepten wie allgemeiner Resilienz oder „Employee Resilience“. Dieser Rahmen dient mir als Arbeitsmodell, das ich für die Praxis als anschlussfähig, hilfreich und handhabbar erlebe.
Arbeitsdefinition und Rahmenmodell
Unter „Change Resilience“ verstehe ich die individuelle Fähigkeit, im organisationalen Wandel psychisch stabil und vor allem handlungsfähig zu bleiben – trotz Unsicherheit, Strukturbrüchen oder instabiler Rahmenbedingungen. Es geht nicht um Lebenskrisen, sondern um das Erleben und Aushalten von Veränderung am Arbeitsplatz.
Das Rahmenmodell (Version 1) umfasst für mich drei Dimensionen, die beschreiben, wie Menschen im Wandel stabil, wirksam und verbunden bleiben können:
Wie sich Change Resilience konkret in UX Research und UX Leadership zeigt, habe ich in einem eigenen Artikel beschrieben.
Innere Ruhe & Stabilität beschreibt die Fähigkeit, trotz Unsicherheit, Tempo und unvollständigen Informationen einen klaren inneren Kompass zu behalten. Menschen mit innerer Stabilität lassen sich nicht sofort von äußeren Spannungen mitreißen, sondern orientieren sich an ihren Werten, Prioritäten und Grenzen. Diese Ruhe entsteht nicht aus Passivität, sondern aus Selbstfürsorge, Reflexion und Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten – und sie macht es möglich, in Veränderung handlungsfähig zu bleiben.
Wie sich das bei Mitarbeitenden zeigt:
Wie sich das bei Führungskräften zeigt:
Handlungsfähig zu bleiben bedeutet, auch in instabilen oder unklaren Situationen wirksam zu sein – Entscheidungen zu treffen, Prioritäten zu setzen und pragmatische Schritte zu gehen, obwohl noch nicht alles definiert oder vorhersehbar ist. Es geht darum, beweglich zu bleiben, ohne sich zu verlieren, und Struktur zu schaffen, wo zunächst Chaos herrscht. Handlungsfähigkeit entsteht, wenn Menschen Unsicherheit nicht als Blockade erleben, sondern als Arbeitsbedingung, die mit Klarheit, Struktur und Mut zur Imperfektion beantwortet wird.
Wie sich das bei Mitarbeitenden zeigt:
Wie sich das bei Führungskräften zeigt:
Miteinander in der Veränderung gestalten beschreibt die Fähigkeit, Wandel nicht isoliert zu durchlaufen, sondern gemeinsam Verantwortung zu übernehmen. Veränderung betrifft nie nur Einzelne: Sie fordert Empathie, Perspektivwechsel, offene Kommunikation und die Bereitschaft, andere zu unterstützen. Diese Dimension macht sichtbar, dass Change ein soziales Geschehen ist – und dass Stabilität im Team, gegenseitige Orientierung und Transparenz entscheidend dafür sind, dass Menschen in Veränderung nicht gegeneinander, sondern miteinander arbeiten.
Wofür dieses Modell in der Praxis nützlich ist
Das Modell (Version 1) bietet einen klaren Denkrahmen für Situationen, in denen Menschen Veränderung als Belastung erleben. Es kann unterstützen bei der individuellen Selbstreflexion, in Coaching- oder Sparringsgesprächen, in der Führung von Menschen in unsicheren Phasen sowie in Teams, die Orientierung benötigen. Es ist kein Diagnosetool, sondern ein praktisches Modell, das Gedanken sortiert und die größten Herausforderungen in Veränderungsprozessen verständlicher macht.
Einladung zum Austausch
Ich erhebe keinen Anspruch darauf, Resilienz im wissenschaftlichen Sinn vollständig zu beschreiben. Das hier ist ein schneller, praxisnaher Blick auf ein komplexes Feld. Wenn Du Dich seit Jahren oder Jahrzehnten mit Resilienz beschäftigst und andere Sichtweisen hast, freue ich mich sehr, ins Gespräch zu kommen. Ich lerne gern von Menschen, die tiefer in dem Thema stehen und möchte mein Modell weiterentwickeln.
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